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阿里云国际版渠道商:对话阿里云蔡英华:单打独斗,肯定不会成功

跨过千亿大关,阿里云国际版渠道商正通过优化生产关系来实现持续的有效增长,生态合作伙伴成为其中的关键一环

对话阿里云蔡英华:单打独斗,肯定不会成功



2022年,中国云计算市场迎来新的发展周期,过去两年的高速增长暂时放缓。此时有声音认为,云厂商应“变速换挡”。


短期确实有挑战,但在更长的周期内,阿里云国际版渠道商云计算仍在伴随着数字经济的成长而扩张。IDC今年5月最新报告显示,支撑云供应链的硬件、软件和云服务,以及云相关的专业和管理服务市场机会到2025年将超过万亿元。在更大范围内,2021年中国数字经济规模达到 45.5万亿元,较2016年扩张了1倍多,占GDP比重达到39.8%。作为数字技术的重要组成部分,云计算已经成为数字经济发展的关键支撑。


阿里云是中国最大的云厂商,2022财年(自然年为2021年4月-2022年3月)营收746亿元,阿里财报显示,阿里云国际版渠道商若计入阿里巴巴集团自营业务贡献,2021财年营收为1001亿元。阿里云因此成为国内首家跨过1000亿营收大关的云厂商。


外界关心阿里云的后续动作是什么。今年5月,阿里集团董事局主席、首席执行官张勇在2022财年报告后的投资者电话会议中称,收入超千亿的阿里云是个复杂系统。云业务接下来需要组织升级。目的是提升经营效率,形成To B的工作方式,为未来3000亿甚至更高的收入规模打好基础。


日前,阿里云智能全球销售总裁蔡英华接受《财经》记者专访时表示,阿里云核心目标仍是有效增长。阿里云国际版渠道商有效增长意味着要同时确保质和量、规模和收益。


实现这一目标的关键,则是“优化生产关系,释放生产力”。在定义“生产关系”时,蔡英华特别强调了“由外向内看”的视角。他将组织的外延扩大,生态合作伙伴成为组织中的核心一环。基于伙伴的能力界面,由阿里云去适配伙伴,而不是相反。


这一调整的背后逻辑是阿里云对数字化转型市场的整体判断。蔡英华认为,阿里云国际版渠道商相较于早年客户主要向云厂商“要资源”,如今更多是“要价值”。这意味着更不确定的市场需求、更丰富的行业细分场景,和更复杂的解决方案。


这时,只靠阿里云自身的力量不够,需要依靠更多的生态合作伙伴。阿里云优化与伙伴生产关系的核心在于“伙伴优先”。在这一原则下,形成分工明确的合作模式、货真价实的权益体系、长期稳定的发展政策。


7月13日,阿里云线上线下同步举办合作伙伴大会,阿里云国际版渠道商强调了生态伙伴在该阶段的重要性。阿里云在这个会上明确提出要进一步提升伙伴收入占比。据悉,伙伴带来的收入在阿里云总营收的占比从2019财年的约10%逐年提升,今年伙伴收入占比有望超过三成。


对于处于新周期的阿里云来说,战略及战术目前已经明朗,蔡英华将其总结为“有取有舍”。延续今年阿里云峰会上提出的“Back to Basic”理念,聚焦核心技术,不是什么都自己做。阿里云专注于产品竞争力的打造,继续保持技术的代际优势。在行业解决方案上,更多由生态伙伴来补齐。


新的方向孕育了新的机会和可能性,谁能抓住机会最先重新配置资源,就能在有限的机会窗口中迅速再上一个台阶,时代抛给阿里云的命题,清晰且明确。


蔡英华对《财经》记者说,阿里云要对客户敬畏,对能力敬畏,阿里云国际版渠道商更要对合作伙伴敬畏,这是核心。对于现阶段的阿里云来说,没有敬畏之心,单打独斗,肯定不会成功。


以下为对话内容的部分节选:


有效增长仍是核心目标


《财经》:阿里财报显示,若计入阿里巴巴集团自营业务贡献,上一财年,阿里云营收迈过千亿大关,是国内首个过千亿的云厂商。面对千亿规模,您的战略布局是什么?


蔡英华:阿里云国际版渠道商核心还是有效增长。用大白话来说,就是有质有量,既要有规模,又要有收益。在这个大目标下,我们要做的就是优化生产关系,释放生产力。


生产关系可以分成内外两部分。对内,阿里云销售型组织如何构建;对外,阿里云和合作伙伴的生产关系如何构建。只有内生组织和外延组织的生产关系都理顺之后,才会最大化地释放生产力。


生产力释放出来后,有效增长这一目标就可以被量化地验证。


《财经》:这是个很有嚼劲儿的说法。阿里云国际版渠道商具体要如何理顺内生组织、外延组织的关系?


蔡英华:生态管理确实是很复杂的事,是科学+艺术的事。首先,也是最重要的,我们试图把阿里云和合作伙伴的能力界面定义清楚,这是合作的基础。如果没有清晰的界面,只是一个项目一个项目地打配合,绝对不是长久的相处之道。


所以,第一要有分工明确的合作模式。术业有专攻,阿里云国际版渠道商按照分销伙伴、集成伙伴、咨询伙伴、解决方案ISV伙伴、产品ISV伙伴、服务伙伴等能力标签,我们内部成立了相对应的生态团队,来专项服务合作伙伴。这背后最大的转变是,基于伙伴的能力模型,我们去适配伙伴,而不是让伙伴来适配我们。这样才能真正形成有机的合作关系,最终更好地服务客户。


第二,货真价实的权益体系。要明确的一点是,这不是指单个项目的权益,而是基于伙伴的能力界面,我们能给伙伴带来多少长期价值、长期权益。我们认为整体市场的商机有千亿规模,要与伙伴共享,当然也包括头部客户资源的共享。所以权益体系里包含了品牌价值、市场权益,也包含把阿里云沉淀下来的能力赋能给伙伴,帮助伙伴完成向多元化的复合能力的转变。多元化的复合能力可以让伙伴更深度地参与市场,同时拥有更强的抗风险能力。


第三,长期稳定的发展策略。合作伙伴需要提前知道阿里云要往哪儿走,才能往前看,阿里云国际版渠道商提前调整布局,否则心里不会踏实。


此外,我们要对规则负责,在长期稳定的基础上,需要深入一线,听取伙伴声音,并引入第三方满意度调查,对合作模式、权益、政策进行及时优化。


总结一下,总体原则是伙伴优先,与伙伴共同为客户创造价值,互利共赢。阿里云国际版渠道商展开来讲就是三句话:分工明确的合作模式,货真价实的权益体系,长期稳定的发展政策。


《财经》:和传统组织不同,要管理这样一个内生与外延高度协作、适配的组织,您觉得挑战是什么?


蔡英华:其实没有本质不同。管理体系的核心,是把价值创造、价值评价和价值分配进行清晰有效的定义。在客观评价的基础上,价值分配与价值创造相匹配,形成良性的闭环。


价值创造,对阿里云和合作伙伴来讲,一起以客户为中心,阿里云国际版渠道商创造1+1>2的协同效应,阿里云和伙伴都获取了更大收益。如果没有做到1+1>2,合作无意义。


价值评价,就是双方一起做到1+1>2后,阿里云对伙伴的评价要客观。


价值分配,是阿里云干阿里云的活儿,伙伴干伙伴的活儿,大家一起把事干成后,在客观评价的基础上,阿里云给伙伴的权益分享要达到伙伴的期望值。


《财经》:这几点说得很清晰了。阿里云国际版渠道商很多面向数字化市场的科技公司习惯把业务链条分成产品、销售、服务三个环节,认为把这三个环节打通、协同,是组织管理最重要的事。您怎么看?


蔡英华:这是一种很经典的分法,是一种内驱组织的划分方式。以后还会不会这样划分?其实我是打问号的。因为从outside-in(由外向内)的角度来看,从客户来看,他不会特别关心你们内部是怎么分的,他关心的是你能给我带来什么。比如数字化转型的价值,可能是产品带来的,也可能是销售、服务带来的。


我不愿意把这种内驱的组织划分方式强加给我们的合作伙伴。如果按照这三个业务轨道来发展伙伴的能力,会把伙伴框死,反而不利于他的发展。我更愿意与合作伙伴形成复合能力的综合体。所以我们会强调,阿里云国际版渠道商要基于伙伴的能力界面、基于客户的应用场景,来和伙伴做适配。可能一个合作伙伴,会有三个或者更多的内部团队和他配合。


《财经》:换句话说,过去的分类是生产者的思维,现在我们要把生产者的思维转变为客户思维,从需求中来,就像搭积木一样,哪里有需求,我再灵活排布。


蔡英华:对,我们更应该从外往里看,我要做什么组合来服务伙伴,阿里云国际版渠道商结合伙伴来服务客户,而不是说让伙伴按照我的规章来构建。这是完全不一样的视角。


《财经》:有效增长,一个是“质”,一个是“量”。如何去衡量“质”和“量”两个指标?


蔡英华:要衡量很简单,也是分内部和外部。对内,通过当年和未来财务指标的健壮性、稳定性来衡量。对外,面向客户、伙伴两个群体,主要的衡量指标是他们的满意度。财务指标是客观的,满意度指标是主观的。阿里云正在引入独立的第三方机构对客户满意度和合作伙伴满意度进行调查。同时,我们也会通过市场份额、品牌竞争力等指标进行考核。


边界和平衡


《财经》:阿里云目前非互联网业务的收入占比已超过50%,阿里云国际版渠道商在新的发展阶段,阿里云要如何调整改变?


蔡英华:这是市场的供需关系所决定的。互联网爆炸式需求的高峰期已经过去了,它倒逼云厂商的价值获取方向发生变化。我们内部的说法是,市场从“要资源”变成“要价值”。过去互联网企业更多是“要资源”,我需要什么,你给我什么就可以了,这是一个确定性的需求和确定性的产品供给。


但现在是“要价值”。我不确定我具体要什么(产品技术和解决方案),你也不知道你要给我什么。但我有一个比较宏观的目标,这个宏观目标就叫“数字化转型”。大家都知道,阿里云国际版渠道商通过数字化转型可以提升运营效率、降低成本、增加收入,但要怎样达成这样的目标?坦白来讲,供需双方都不清楚具体路径。这就是“要价值”的难点。


《财经》:这确实是一个“痛点”。中国数字化市场相对来说比较特殊,大型政企客户通常要求高度定制化的解决方案,而不是通用的解决方案,这让很多厂商觉得不堪重负,不仅仅是云厂商。


蔡英华:确实很难,但也不是没有破解的办法。举个例子,阿里云和合作伙伴机械九院共创了数字工厂解决方案。汽车的制造产线,实际上是数字化需求比较聚焦的场景,汽车的生产制造线和水泥的生产制造线是否一样呢?肯定是不一样的,但我们能够裁减出相对标准化的解决方案的通用能力或基础平台,并能够顺利地把数字工厂解决方案在钢铁、水泥、固废以及半导体等行业落地。


这就是解决方案的“最大公约数”。当其他制造业客户需要的时候,我们可以把这个通用能力或基础平台随时嫁接到他们的业务中去,只不过,需要生态伙伴继续基于新的客户需求,去开发适合新场景的上层应用。


这个案例其实传递了一个很朴实的原则。如果没有提炼出场景,就会变成高度定制;有了场景,底层是解决方案的基础平台,上面无论是MES(制造执行系统)也好,排程排产系统也好,阿里云国际版渠道商不同行业的合作伙伴都会叠加嫁接上。但我们一定是要找到最大公约数,形成通用型的平台。


阿里云内部经常说,要做可复制的场景化方案。不管是数字化转型,还是工业互联网,都不能停留在宏观的概念,而要从具体场景出发,联合生态合作伙伴构建解决方案。这需要持续的试错和总结,敬畏客户,敬畏行业,敬畏伙伴,和对自身能力的“战战兢兢,如履薄冰”。只有这样,才可能在不确定的需求中找到自身相对确定的边界。单打独斗,肯定不会成功。


《财经》:我们和国内外的科技公司及投资人交流发现,大家都觉得中国的数字化市场是尤其难做的,问题很多,挑战很大。您怎么看?


蔡英华:中国的云厂商面临着比国外同行更复杂的客户环境和需求场景,阿里云国际版渠道商很多国内的企业往往还没有完成信息化建设,就或主动或被动地进入数字化阶段。能力断层,导致项目从规划到实施落地变得较为复杂,缺乏标准性。


另一方面,经历信息化建设阶段的企业,又由于分阶段地建设了人力资源系统、OA办公系统、财务系统、商业智能系统、数据仓库等一系列系统,受到技术路线或建设周期的影响,阿里云国际版渠道商往往烟囱林立,数据无法打通。这是由流程驱动的信息化无法解决的问题,必须要通过数字化,由数据驱动来解决。


我们发现,通常觉得数字化转型很难的,大多是把手段当成目的。我们不希望用宏观概念来理解和应对“数字化转型”,而是从具体场景(如:数字工厂、一网通管等)出发,构建解决方案。


我对数字化转型的理解,其实就是四个方面。


第一,要勾画一张蓝图,做好顶层设计和咨询规划。过去几年。阿里云与咨询伙伴合作得非常紧密,全球最顶部的几家咨询公司都是阿里云的伙伴,并都成立了“阿里云事业部”。除此之外,我们的咨询朋友圈还扩大到了行业属性的咨询公司、智库、研究院,阿里云国际版渠道商为的是能给客户提供更有行业针对性的咨询规划。


第二,要有具体的业务场景。这点刚刚我们谈了很多。


第三,在业务场景下有相应的技术支撑。我们有很清晰的三段论:基础设施的云化、核心技术的互联网化、应用场景的数据化和智能化——围绕这三个阶段,我们提供相应的技术支撑。


第四,组织和流程的优化匹配。


如果做了这样的拆解,对于自己什么能做、什么不能做就一目了然。


《财经》:您提到了很重要的一点,就是“边界”问题。对ToB生意来说,这是核心。阿里云是否有明确哪些做,哪些不做?


蔡英华:战略上我们很清晰,聚焦核心技术和通用的平台能力,阿里云国际版渠道商落实到细分场景的行业解决方案,更多由伙伴来补齐。如果我们和伙伴没有形成可复制的解决方案,那就不做。这是我们的基本原则,也是我们保证有效增长的关键。


《财经》:国内云厂商普遍都在调整增速预期,转向更健康的发展模式。这是否也是一种重新审视边界的过程?


蔡英华:坦白讲,阿里云从来没有调整过增速预期,我们一直追求高质量发展。


你说得很对,重新审视边界就要重新进行战略取舍。当大家回答不清楚什么做、什么不做的时候,就会陷入无序的竞争,类似像布朗运动或者叫熵增。秩序一乱,大家的目标感就失去了,从前还是气定神闲地追求高质量发展,就变成了无序增长,甚至不会考虑这种增长对自己是有利还是有害。


所以还是那句话,一定要恪守好边界,清晰定义和伙伴的合作界面。


《财经》:有一种说法认为,云厂商应该卖云能力才是高级的,阿里云国际版渠道商转售硬件是顶着卖云的名头卖设备,也是不可碰的边界,是饮鸩止渴,您怎么看?


蔡英华:我始终认为,硬件销售不是冲业绩的手段,但也绝不能一谈硬件就色变。举一个例子,各个地方和科研院所的智算中心就是以硬件为主。从2020年开始,全国有十几个示范区和示范先行区,我们要不要去争取这些商业机会?


《财经》:答案是肯定的。


蔡英华:智算中心虽然硬件占比高,但它的核心不在于硬件。


比如我们去做智算中心,是基于飞天智算平台。因为“飞天”支持“一云多芯”,阿里云国际版渠道商底层各种不同的硬件我们都可以兼容。同时,我们将硬件的利用率提高了近20%,在不干扰业务的情况下达到了业界的最高水平,网络时延也大幅降低。上层则有我们的数据中台、机器学习平台PAI和AI预训练大模型M6。它们聚焦的场景是多算力场景,比如自动驾驶、气象预测、基因测序,比如基于城市的BIM、CIM等,是天然适合云计算的场景。


底层的绿色数据中心、软硬协同、低时延网络技术,以及上层应用,是我们最大的价值,但这些价值是需要依托于硬件来实现的。如果刻舟求剑地认为卖硬件等于卖假的云能力,那么我们后面这么大的价值能力是不是就等于无地可施?


所以我不认为硬件销售是不健康的发展模式,要具体场景具体分析。当然,如果只是服务器的卖进卖出对阿里云来讲确实没有价值。阿里云的核心能力是云操作系统、算法、模型、数据中台等。但只销售软件业务,同样无法最大化客户价值。


我可以通过销售政策的制定,来明确硬件比例纳入最终销售总额的要求。你可以理解为,这也是一种平衡。


国际化与全球化


《财经》:在您看来,中国云市场的整体发展处于哪个阶段?阿里云目前又处于生长发展过程中的哪个阶段?


蔡英华:云计算是各行各业走向数字化时代的基础设施。每个行业都需要云,所以我们认为行业前景很广阔。IDC最近也发布了一份关于中国云计算市场报告,到2025年市场规模将达到一万亿人民币。这说明,阿里云国际版渠道商未来几年有三倍左右的增长,证明这是一个普世性的产业机会。


目前,阿里云在中国处于领先地位,市场份额第一。如果我们要持续引领这个市场,那必须技术和市场双轮驱动,内生和外延两个组织高度协同。


在海外,阿里云还处于快速成长期,任重道远。全球化是我们的战略之一。阿里云在全球的市场份额排在前三,但这个位置并不是那么稳固。坦白来讲,在一些地区,我们的品牌、市场认知度、产品竞争力还存在差距,这是必须要面对的。


所以我们会进一步加速全球化进程。阿里云国际版渠道商海外市场已经成为我们增速最快的经营单元。在符合当地法律法规的前提下,把我们的产品能力和伙伴能力输出,把在中国的最佳实践输出,来服务好当地客户和出海的客户。


《财经》:海外怎么做最匹配阿里云当前的资源和能力?


蔡英华:从市场布局来看,首先是东南亚,阿里云国际版渠道商也逐步在往中东、欧洲外延。


我想分享一个观点,国际化和全球化最大的区别是什么?是资源配置的区别。简单来说,如果资源和能力都没有去中心化,从总部向外面延伸,这叫国际化。全球化,阿里云国际版渠道商则是按照所属区域的优势特点来配置资源,包括销售、研发、供应链、物流等等,以更好地匹配当地市场。


所以,全球化是阿里云的目标,但我们现在还只是国际化。


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